Wir haben uns mit den Gründern von innocept mobility, Masih Akbar und Dmytro Khodyryev unterhalten:
1. Welches Problem möchtet ihr mit eurem Startup lösen – und warum ist jetzt gerade der richtige Zeitpunkt dafür?
Ladeinfrastruktur wird gerade überall gebaut – profitabel betrieben wird sie fast nirgends. Genau das ist das Problem, an dem wir arbeiten.
Der Ausbau ist politisch gewollt und teilweise gesetzlich vorgeschrieben, aber die Wirtschaftlichkeit hinkt hinterher. Drei Gründe sehen wir bei unseren Kunden immer wieder: Erstens sind klassische Managementsysteme entweder auf privates oder auf öffentliches Laden ausgelegt – die Mischnutzung, die einen Ladepunkt erst richtig auslastet, ist damit nur getrennt oder teuer abbildbar. Zweitens ist die Software für die größten Netze gebaut: schwere Legacy-Technik, überladen, teuer und kaum anpassbar. Und drittens ist der Betrieb hochgradig manuell – jeder Störfall, jede Abrechnungsfrage kostet Personal.
OmniCharge, unser Charge Point Management System, setzt genau dort an: Wir machen den Betrieb von Ladeinfrastruktur profitabel, autonom und skalierbar. Ein Ladepunkt, mehrere Nutzergruppen, automatisch geregelte Zugänge, Prioritäten und Abrechnung. Denn am Ende entscheidet die Software darüber, wer mit Ladeinfrastruktur Geld verdient.
2. Wer steckt hinter der Idee? Erzählt uns von euch: euren Hintergründen, eurem Weg zur Gründung und dem Moment, in dem klar wurde, dass ihr innocept mobility starten wollt.
innocept ist ein Spin-off der TU Darmstadt und wird von zwei Gründern geführt.
Ich, Masih Akbar, bin seit 2019 in der E-Mobilität unterwegs und verantworte Sales und Investor Relations – und damit den täglichen Kontakt zu Betreibern. Mein Mitgründer Dmytro Khodyryev ist CTO und seit Tag eins dabei. Er hat OmniCharge als Plattform konzipiert und vollständig entwickelt; er ist die technische Substanz hinter dem Produkt.
Den entscheidenden Moment gab es nicht als Geistesblitz, sondern in Gesprächen. Wir haben früh gemerkt: Betreiber bekommen von den etablierten Anbietern Systeme, die für ganz andere Größenordnungen gebaut wurden – und für ihre eigentlichen Fragen keine Antwort haben. Das war der Punkt, an dem wir das Unternehmen konsequent auf diese unterversorgte Gruppe ausgerichtet und den Pivot vollzogen haben. Aus einem Hochschulprojekt wurde damit ein Produktunternehmen mit einem klaren Markt.
3. Was sind aus eurer Sicht die größten Stärken eures Startups – technologisch oder im Team?
Technologisch ist es die Kombination aus Multi-Use und einem modernen, KI-nativen Stack. Multi-Use heißt: privates Laden, Flottenladen, Quartier und öffentliches Laden an einem einzigen Ladepunkt – mit automatisch angepassten Zugängen, Prioritäten und Abrechnungen je Nutzergruppe. Das ist der direkteste Hebel auf die Auslastung, und Auslastung ist beim Betreiber die Kennzahl, an der alles hängt.
Der zweite Punkt ist unsere Struktur. Wir sind ein AI-First-Unternehmen: KI steckt tief in Entwicklung und Betrieb, nicht als Marketing-Etikett, sondern als Kostenstruktur. Dadurch können wir etwas anbieten, das früher schlicht nicht darstellbar war – ein sehr hohes Serviceniveau bei einer sehr schlanken Organisation, auch für kleinere Betreiber. Service bedeutete früher Personal; heute geht das anders.
Und im Team: ein technischer Gründer, der die Plattform selbst gebaut hat, und ein kaufmännischer Gründer mit tiefem Marktverständnis und Netzwerk. Kurze Wege, schnelle Entscheidungen – das spüren unsere Kunden direkt.
4. Wie geht es mit eurem Startup weiter? Welche nächsten Schritte plant ihr kurz- und langfristig?
Kurzfristig geht es um Tiefe, nicht um Breite. Wir haben unser Segment sehr scharf gezogen: Betreiber mit etwa 50 bis 1.500 Ladepunkten, mit Multi-Use-Anteil. Diese Kundengruppe wollen wir so weit durchdringen, dass an uns niemand mehr vorbeikommt. Dazu gehört, unseren Service zu produktisieren: KI-gestützte Hotline, automatisierte Log-Auswertung, Wartung als eigenes Angebot.
Parallel läuft die Internationalisierung. Seit Mai 2026 sind wir erfolgreich in Schweden aktiv; weitere Märkte stehen schon an. Der Vorteil unseres Ansatzes: Wir replizieren denselben Kundentyp mit denselben Problemen in weiteren Regionen, statt in immer größere Segmente zu springen.
Aktuell sind wir in einer weiteren Fundraising-Runde, bei der wir neben unseren Bestandsinvestoren vor allem auch weitere Business Angels ansprechen.
Langfristig ist unser Ziel klar – das führende Multi-Use-CPMS in Europa.
5. Gründen bedeutet auch Höhen und Tiefen. Was war eure wichtigste Lessons Learned bisher?
Dass Fokus kein Verzicht ist, sondern der eigentliche Wettbewerbsvorteil.
Wir haben systematisch ausgewertet, warum wir Aufträge gewinnen und warum wir sie verlieren. Das Ergebnis war unbequem und extrem hilfreich zugleich: Wir gewinnen dort, wo Service, Tempo und Anpassbarkeit zählen – und wir verlieren dort, wo Größe und Konzernreife gefragt sind. Lange haben wir versucht, auch die zweite Gruppe zu überzeugen. Heute wissen wir: Das kostet Zeit, die woanders viel mehr Wirkung hätte.
Die zweite Lektion ist handwerklicher, aber genauso teuer: Verlorene Deals scheitern selten am Produkt. Sie scheitern an Prozessen, Netzwerk oder Schnelligkeit.
Und die dritte: Man muss Kunden fragen, bevor man baut. Wir erheben inzwischen konsequent zuerst den Bedarf und den tatsächlichen Aufwand beim Kunden – und schnüren erst danach ein Paket.
6. Welches Buch, Tool oder Framework ist für euch ein absolutes Must-Have für Gründerinnen und Gründer – und warum?
Dass Fokus kein Verzicht ist, sondern der eigentliche Wettbewerbsvorteil.
Wir haben systematisch ausgewertet, warum wir Aufträge gewinnen und warum wir sie verlieren. Das Ergebnis war unbequem und extrem hilfreich zugleich: Wir gewinnen dort, wo Service, Tempo und Anpassbarkeit zählen – und wir verlieren dort, wo Größe und Konzernreife gefragt sind. Lange haben wir versucht, auch die zweite Gruppe zu überzeugen. Heute wissen wir: Das kostet Zeit, die woanders viel mehr Wirkung hätte.
Die zweite Lektion ist handwerklicher, aber genauso teuer: Verlorene Deals scheitern selten am Produkt. Sie scheitern an Prozessen, Netzwerk oder Schnelligkeit.
Und die dritte: Man muss Kunden fragen, bevor man baut. Wir erheben inzwischen konsequent zuerst den Bedarf und den tatsächlichen Aufwand beim Kunden – und schnüren erst danach ein Paket.
7. Bitte vervollständigt den Satz: „FrankfurtRheinMain ist für mich …“
…der Ort, an dem Technologie, Kapital und reale Infrastruktur auf engstem Raum zusammenkommen – und genau das braucht ein Unternehmen wie unseres.
Wir sind ein Spin-off der TU Darmstadt, sitzen heute in Frankfurt und haben unsere ersten Kunden sowie Unterstützer wie Investoren im Wesentlichen hier gefunden. Kaum eine andere Region verbindet eine so dichte Wirtschaftsstruktur mit kurzen Wegen: Man ist am Vormittag bei einem Kunden im Rhein-Main-Gebiet und am Nachmittag bei einem Investorengespräch – ohne dass der Tag daran draufgeht. Für ein junges Unternehmen ist diese Taktung Gold wert.
8. Ihr sprecht von einer Plattform für den profitablen Betrieb von Ladeinfrastruktur. An welcher Stelle im Alltag eines Charge Point Operators zeigt sich der Unterschied mit OmniCharge am deutlichsten?
Am deutlichsten zeigt es sich bei einer bestimmten Person: dem operativen Sachbearbeiter bzw. dem Team, der oft 50 bis 1.500 Ladestationen täglich betreut. Sein Tag besteht aus Störungsmeldungen, Support-Anrufen, Abrechnungsfragen und dem Anbinden neuer Standorte.
Der erste Unterschied liegt schon in der Flexibilität bei der Planung und Aufstellung der Ladepunkte. Klassisch muss man sich entscheiden: Mitarbeiterladen oder öffentliches Laden – oder beides, aber dann getrennt. Bei uns läuft beides über denselben Ladepunkt, mit unterschiedlichen Zugängen, Prioritäten und Tarifen je Nutzergruppe – automatisch geregelt. Tagsüber lädt die Belegschaft, abends und am Wochenende der Besucher. Das ist derselbe Hardware-Invest bei deutlich höherer Auslastung.
Der zweite Unterschied ist das, was im Hintergrund passiert. Lastmanagement, Roaming, Abrechnung und Stromhandel laufen automatisiert; KI übernimmt teilw. Entwicklung, Support und Betrieb, wo vorher jemand händisch nachsehen musste. Und wenn doch etwas nicht passt, bekommt der Betreiber bei uns eine echte Antwort statt eines Tickets in einer Warteschlange – auch als kleiner Kunde. Diese Kombination aus Automatisierung und direktem Draht ist der Punkt, an dem uns Kunden weiterempfehlen.
9. Ladeinfrastruktur ist ein wichtiger Baustein für die Mobilität der Zukunft. Welchen Beitrag möchtet ihr mit innocept mobility ganz konkret dazu leisten – für Betreiber, aber am Ende auch für E-Autofahrerinnen und -fahrer?
Unser Beitrag ist unspektakulär, aber er entscheidet über den Hochlauf: Wir sorgen dafür, dass sich Ladeinfrastruktur rechnet.
Für Betreiber heißt das ganz konkret: höhere Auslastung durch Multi-Use, geringere Betriebskosten durch Automatisierung und ein Softwarepreis, der auch für kleinere Portfolios funktioniert. Das ist keine Nebensache. Wer mit seinen ersten zehn Ladepunkten kein Geld verdient, baut die nächsten fünfzig nicht. Jeder Standort, der wirtschaftlich läuft, ist damit ein Argument für den nächsten.
Für E-Autofahrerinnen und -fahrer wirkt das indirekt, aber spürbar. Mehr wirtschaftlich betriebene Standorte bedeuten mehr Ladepunkte insgesamt – und zwar auch dort, wo sonst keiner stünde: am Supermarkt, beim Handwerksbetrieb, im Wohnquartier. Multi-Use öffnet zusätzlich Infrastruktur, die heute ungenutzt herumsteht. Dazu kommt Verlässlichkeit: Wir sehen aktuell rund 98 Prozent erfolgreiche Ladevorgänge bei etwa 1.000 Vorgängen pro Tag. Am Ende ist das die Erfahrung, die zählt – hinfahren, laden, weiterfahren.
